Casi aziendali · settembre 2026

Project OT: Meta ha progettato un'azienda senza dipendenti, poi si è fermata

Meta ha progettato un'azienda senza gran parte dei suoi dipendenti, poi si è fermata perché la tecnologia non era pronta.

Il piano si chiamava Project OT, Organization Transformation, ed è nato al ritiro di gennaio 2026 nella residenza hawaiana di Mark Zuckerberg. Alcuni team dovevano ridursi fino al 60 per cento, con agenti software al posto delle persone e piccoli gruppi di «builder» a sorvegliarli.

La sera del 19 maggio la seconda ondata è stata cancellata. Il giorno dopo sono partiti comunque circa ottomila licenziamenti, il 10 per cento dell'organico. (Casualmente, la prima ondata è quella che aveva già i nomi sulla lista.)

Quante decisioni sugli organici, dalle vostre parti, poggiano su una capacità dell'AI che nessuno ha ancora misurato?

I numeri della frenata

Il racconto è di Katie Paul per Reuters, pubblicato il 26 agosto 2026 e costruito su decine di documenti interni, registrazioni e più di venti testimonianze. Meta ha confermato l'esistenza del progetto e la cifra del 60 per cento, precisando che riguardava scenari di singoli team e non l'intera azienda.

I numeri interni spiegano la frenata. Le modifiche al codice sulle piattaforme interne sono cresciute del 220 per cento in un anno, secondo un post del direttore tecnico Andrew Bosworth, mentre i miglioramenti di prodotto arrivati agli utenti sono cresciuti molto meno.

Gli incidenti tecnici e di sicurezza gravi sono saliti del 40 per cento e il tempo speso a rimediare del 70 per cento, cifre sulle quali Meta non ha voluto commentare.

A giugno il conto è diventato pubblico: alcuni aggressori hanno sfruttato il bot di assistenza clienti per entrare in account Instagram di alto profilo.

Non ha fallito il modello, ha fallito l'organizzazione che lo ha ospitato, perché produrre più codice non significa produrre più valore quando nessuno presidia il confine tra ciò che l'agente può decidere e ciò che deve restare umano.

I miei consigli

Misurate l'AI sull'esito e non sul volume, distinguendo l'attività prodotta dal miglioramento consegnato a chi usa il prodotto.

Mettete per iscritto quali decisioni restano di competenza umana prima di ridisegnare gli organici, e non dopo.

Fate rientrare gli incidenti e il tempo di rimedio nello stesso conto in cui entra il risparmio, perché il risparmio che ignora il rimedio è soltanto un costo spostato più avanti.

«Le organizzazioni che progettano sistemi sono vincolate a produrre progetti che sono copie delle strutture di comunicazione di quelle stesse organizzazioni» (Melvin E. Conway, «How Do Committees Invent?», Datamation, aprile 1968).